发布日期:2018-02-24

在互联网与传统产业跨界融合的大趋势下,综合能源服务与泛在电力物联网协同融合,创新传统业务模式与商业逻辑,构建基于泛在电力物联网的综合能源服务产业生态圈,将为电网企业的传统与新兴业务赋予强劲新动能。

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  近日,国家科技部公布国家重点研发计划“现代服务业领域”重点专项2018年度项目立项结果,由海尔集团申报的“价值链协同业务科技资源及服务集成技术”项目,获得国拨经费1743万元支持。

推进泛在电力物联网与综合能源服务协同融合对公司具有四方面的战略价值。一是有助于构建“平台模式”,打通多种能源系统间的技术、体制和市场壁垒,培育产业生态圈;二是有助于推进综合能源服务由“投资服务”向“内容服务”战略转型,构建以“数据智能”为驱动的智能商业模式;三是有助于打造数据资产运营平台,创造新的价值增长点;四是有助于巩固公司售电市场,打造电网综合能源服务企业参与市场竞争的新的核心竞争力。

  • 图片 1产业生态圈中的“智”动力

    “智在,更自在”,这不是一句广告语,而是绵阳科技城首个现代化商业住宅“世纪城”业主的生活现实。长虹的数字家庭解决方案让商业住宅社区、住宅“聪明”起来,电视、电脑、智能手机多屏互动,房间按照人体需要自动调节光线和温度……生活陡然变“酷”!

    作为智能化技术与内容服务提供者,2004年以来,长虹倾力于集成电路设计、嵌入式软件设计、工程技术、变频技术、可靠性技术、工业设计等六大核心基础能力建设,构建起了智能平台、智能应用、智能操控三大体系:建立了统一的多元化开放式智能操作系统,实现人机交互;建立了内容服务和软件服务运营商店,通过软硬件的系统升级,实现差异化的增值服务;通过体感应用、多屏互动等实现智能操控。

    在此基础上,长虹大力推进以智能电视为中心的智能家居,以智能手机等为主的移动智能终端的研制,满足人机对话、自动操控等应用需求,为消费者创造自在快乐的生活空间。

    但是,孤立地谈技术是没有价值的,产业发展竞争的核心已从单纯的终端硬件竞争,转变为应用、服务、用户体验的竞争,从传统企业供应链的竞争,演变为生态圈的竞争,没有一个全新的商业模式,很难获得释放技术竞争力的比较优势和可持续增长。

    基于产业环境变化、自身终端产业布局和内容平台搭建等发展特点,长虹公司总经理刘体斌强调,电视不仅是一张屏,更是用户个性化体验应用。为此,长虹确定面向未来的智能战略思考,即以终端+服务为突破口,打造智能终端生态产业链,并积极参与由终端、运营服务、芯片和软件、内容以及消费者共同构成的智能产业生态圈建设。

    一方面,长虹整合内外资源,打造内容和服务平台,强化智能技术应用,在终端寻求差异化的竞争优势。2009年,在合资成立欢网科技的基础上,利用欢网平台进一步整合智能电视内容等外部资源,对智能电视进行内容平台升级,建立起长虹智能电视独有的、宽泛的信息内容支持;2010年,长虹凭借国家“十一五重大科技专项”的“智能技术轩辕软件平台”、国家“核高基”重大科技专项的智能电视驱动芯片以及SOC智能芯片等自主研发成果,加速智能电视的研发,并于2010年3月推出3D多屏智能电视,率先在国内实现三屏互动。

    另一方面,在智能终端生态产业链上,长虹整合了公司内部研发、渠道、产品、服务、信息等内部资源,协同外部资源,积极参与智能产业生态圈建设。最近,长虹与海信、TCL共同发起、组织成立了中国智能多媒体终端技术联盟,与国家广电、电信、移动、联通等运营商构建运营联盟,并与华数集团联合成立华数视联等内容供应商产业联盟,长虹未来新型的商业模式初见端倪。

    技术创新与商业模式是改变当前全球家电产业格局的关键变量,家电行业专家罗清启认为,从智能战略的思考到核心技术的逐渐掌握,从智能终端生态产业链打造到智能产业生态圈建设,长虹正使已经拥有核心器件的研制优势逐步放大,将从核心关键器件到整机的一体化制造能力“点石成金”。如作为智能电视核心器件的高端等离子显示屏、OLED显示屏的研发制造,以及作为智能冰箱核心关键器件的智能变频压缩机的研发制造,这些都锻造出长虹在中国家电行业差异化的竞争优势,尤其是正在推出围绕智能技术应用的智能电视及智能移动终端,更为长虹在消费电子市场提供了强大的溢价增值能力。

    站在悄然兴起的智能产业生态圈中重新审视,一个“可期可待”的长虹正浮出水面。

    “7+3”动车组模式

    没有规模,就谈不上质量;没有质量,是不持续的。在完成产业价值链方向、产业形态方向和商业模式方向的“三坐标”战略产业布局的基础上,2010年11月,顺应3C融合的产业发展趋势,长虹提出了“三个转型”的发展战略,也就是从装配型制造业向高端制造业转型、从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型、从本土企业向国际化企业转型。同时,长虹深化组织管理变革、实施智能战略,以“7+3”产业动车组的模式开启了长虹价值发展与规模发展的新攻略。

    长虹公司总经理刘体斌认为,高铁动车之所以跑得很快,就是因为它每个机组都有动力。2010年底,长虹启动了新一轮管理组织构架的变革,把原来“联合舰队”的模式改为“动车组”的模式。

    如何让各个机组都释放活力?

    以前动力主要集中在总部,这一次的改革,首先是改总部,除去“头重脚轻”的毛病。用长虹人自己的话说,新一轮组织机构调整,主要是增加腰部力量。

    从2010年11月开始,长虹集团公司各位副总经理的名片上都多了一个头衔——产业集团董事长。

    据长虹“十二五”规划的相关内容,在“转型升级、融合创新、提速发展、再上台阶”的总体思路下,长虹确定了构建“总部精简、产业集团做实、管理规范”的控股型集团,打造“总部为财务管控中心、产业集团为战略管控中心、业务单元为经营管控中心”的三级管控体系,构建以消费电子、家用电器、IT通讯为主的产业平台。

    具体来说,就是形成了多媒体、家用电器、服务、军工、海外、新兴产业、零部件等7个产业集团和长虹置业、长虹佳华、国虹通讯等3个直属事业部的组织架构。

    这次调整对长虹来说,不是表皮的痒痛,而是深入肌理的变革。其中,各产业集团以BU为基础,经营产品和服务,建立经营管控中心;做实SBU,并赋予相应的自主经营权,以及一定程度上的投资权,成为战略管控中心;集团公司是财务管控中心,主要负责投资决策、资源的协调与分配等。这三个体系的全面建设和协调发展,将给长虹的业务经营带来实质性变化。

    纵观世界500强的企业,没有任何一家是在高度集权的模式下做到1000亿、2000亿销售规模的。通过产业结构调整,使各个层级需要的权力得到下放,形成了与公司战略匹配的管理构架,公司的资源亦实现了有效协同。经过组织架构变革的转轨,“7+3”产业动车组正把长虹产业发展从“普快”提升至“高铁”,轰隆隆地风驰电掣在中国家电版图上。

    从“三坐标”到“三转型”

    规模“量”变、价值“质”变,这一双翅膀,将把长虹带向一个新的高度。

    未来三年,长虹誓言将成为千亿企业,完成阶段发展目标。整个集团公司将通过起跑、加速、冲刺三个阶段的发展,力争到2013年实现“销售收入破1000亿元、净资产倍增至400亿元”的战略目标。到2015年,长虹集团计划整体收入突破1500亿元。

    除了“量”的增长,更有“质”的改变,打破“装配型制造业”、“纯制造业”、“本土企业”三个紧箍咒,加速“三转型”战略推进。

    一方面,持续推进PDP、LCD、OLED等核心显示器件项目建设和合作,提升产业链关键资源的拥有权,谋求市场话语权。智能压缩机2013年做到全球第一。另一方面,将以海外子公司为战略根据地,重点巩固欧洲市场、突破北美市场,有计划、分步骤实施自主品牌业务推广,建立和巩固长虹海外战略的桥头堡,以高端制造业和现代服务业为基础,提升全球化经营能力,实现全球化配置资源,成为长虹发展的重要增长来源,力争用3-5年的时间,海外销售收入占比超过20%。

    尤其值得一提的是,通过整合产业集团内部的优势资源,围绕电子商务、专卖店等两大网络渠道建设,建立起基于制造基础的服务产业化在的长虹民生物流公司、承担家电售后服务的快益点公司、以及以信息化咨询与软件开发的虹信软件公司、还有覆盖三四级城市家电连锁专卖渠道的乐家易公司、废旧家电回收及深加工处理的格润公司,从物流、IT、售后、回收、保税仓等多方面为内外部客户提供一揽子整体性解决方案,力争到2013年为集团贡献的收入比重达到30%以上。

    其中,以长虹佳华为主体的IT数码分销业务和强化三四级城市终端渠道建设,广建自己的连锁经营店,将成为长虹在服务业方面寻求的突破点。

    中金公司研究员指出,今年是四川长虹管理构架改革、建立激励机制重要的一年,公司基本面将得到持续改善,经营性盈利能力将得到持续提升,并认为随着等离子屏项目全面量产,智能电视、白电和IT通讯三大主业支撑盈利增长,公司综合竞争能力和经营性盈利能力将得到进一步提高。

    家电资深专家罗清启认为,十二五期间,如何从规模增长的思维转向价值增长,至少也要规模增长和价值增长并重,成为了考验中国家电企业智慧和能力的关键要素。对于长虹而言,突破发展格局的条条框框,在规模和价值增长中相得益彰,一个又好又快的长虹,将助推中国家电产业的发展至一个新境界。

  项目依托“智能数字家电产业技术创新战略联盟”,面向自主演进型生态圈、跨域协商型生态圈领域的企业集群,开展智能家电产业价值网融合平台及服务实证研究,形成智能家电实体经济产业领域价值网融合平台服务与资源集成技术解决方案。项目的研究成果,将在智能家电产业价值网融合平台及服务实证中得到应用,为区域综合科技服务平台研发及综合服务工程实施提供技术支撑,体现了海尔在国家智能家居产业发展中的引领地位。

内外部形势要求推进泛在电力物联网与综合能源服务协同融合。内部形势方面,一是公司强调形成共享共赢的能源服务产业生态圈,助力打造枢纽型、平台型、共享型企业;二是公司掌握着庞大的电网资产、供区资源、用电数据和客户资源,要求进行能源流、信息流、业务流融合,形成新的效益增长点。外部形势方面,一是新一轮科技革命和产业变革正在重塑全球经济结构,数字经济、共享经济快速发展,互联网与传统产业跨界融合已成为新常态和大趋势;二是随着电力改革向纵深推进,如何在市场机制下,转变原有利润模式,成为公司必须面对的现实问题;三是能源数据的采集、管理和分析正成为各方关注和争抢的业务和价值高地。

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构建基于泛在电力物联网的综合能源服务产业生态圈,有初期、中期、远期三大发展目标。初期看,主要以降低用户的综合能源服务获取成本为核心,实现各方参与者的规模化增长;中期看,提高各参与方粘性,促进产业链上下游企业的技术进步和服务提升,实现生态圈的稳定成长;远期看,通过多元化商业模式应用,实现经济价值的持续提升。

构建基于泛在电力物联网的综合能源服务产业生态圈,有两条可行路径。一是打造智慧能源综合服务平台,应用互联网思维,结合综合能源服务产业现状,搭建“圈、养、收”体系,通过圈数据、养生态、收服务的模式,促进能源数据共享平台的构建与发展。二是构建综合能源服务产业联盟,打造综合能源服务供需对接和资源匹配的共享平台、综合能源系统方案一站式解决的服务平台、具有较大影响力的综合能源高端智库、先进技术和模式创新平台、国际合作交流平台等五个平台。

在具体工作中,有三方面的工作建议。一是重视数据技术研发,打造核心竞争力。要加快能源领域的信息技术、人工智能技术研发,促进以电为中心的增值服务创新。二是制定行业标准,引领产业发展。积极参与并引领综合能源服务领域的标准体系建设工作,通过行业标准制定等方式实现关键卡位,为发展成为产业主导者奠定基础。三是扩大跨界合作,打造产业生态。借国家双创战略契机,通过跨界合作,汇聚产业链各主体的业务资源、创新资源等优质资源,构建共建共治共赢的产业生态系统。

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